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Warum das Prinzip Wettbewerbsvorteil ausgedient hat und welche Ziele wirklich zählen

Lesedauer = ca. 9 Minuten

Wettbewerbsvorteil – ein scheinbar unangefochtenes Prinzip, das uns in Theorie und Praxis ständig begegnet und uns vermutlich in jeder Organisation als Maßstab für unser Tun vorgehalten wird.

Würde man in Strategie-Unterlagen via Strg/+F nach Wettbewerbsvorteil suchen, bekäme man sicherlich einige Treffer. Es scheint ja schließlich auch logisch – wer Erfolg haben möchte, muss nun einmal besser sein als der Wettbewerb, um sich auf dem Markt zu behaupten. Was wir aber aktuell auf verschiedensten Märkten beobachten, von Verschmelzung bis hin zu Disruption, wirft einige Zweifel an etablierten Zielsystemen auf. Diese brachten mich dazu, ein neues Zielsystem für Organisationen zu entwickeln, das ich in diesem Beitrag vorstellen will.

 

 


 

Gestern war heute noch morgen

 

Bewegung ist ein ebenso simples wie grundlegendes Prinzip des Lebens. Von Geburt an ist ein Organismus in vollem Gange. Mehr als sekündlich pumpt ein Herz Blut durch den Körper – und das ohne Pause. Selbst wenn wir schlafen oder glauben stillzustehen, sind wir einer Dynamik ausgesetzt. Nicht nur der inneren, sondern auch der äußeren. Nämlich der, des gesamten Ökosystems. In Watzlawicks Manier könnte man sagen: Man kann sich nicht nicht bewegen.

 

Ähnlich zu einem Organismus agieren auch Organisationen in vernetzten Ökosystemen und sind kontinuierlich im Fluss. Morgan beschreibt dies mit zwei seiner in den 50ern postulierten Metaphern für Organisationen, nämlich Organismus und Fluss und Wandel 1. Bewegung und Wandel zeichnen demnach natürliche Ökosysteme genauso aus, wie vom Menschen konstruierte. Schon der griechische Philosoph Heraklit beschreibt mit seinen geflügelten Worten panta rhei (alles fließt) den Alles betreffenden und beständigen Wandel.

 

 

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Stromschnelle Digitalisierung

 

Bleiben wir in Heraklits Bildsprache: Es ist natürlich so, dass der beständige Wandel Maßnahmen erfordert, um mit dem eigenen Schiffchen auf Kurs zu bleiben. In klassischen Organisationen bedeutete dies etwa, einen 5-Jahres-Plan zu erstellen oder langfristige Strategien zu schmieden.

 

In den letzten Jahren häufen sich allerdings die Stromschnellen. Rasante Entwicklungen wie Technologie oder Digitalisierung steigern den Bedarf an Veränderungen ebenso wie dessen Intervall. Sie eröffnen sozusagen immer neue Flussarme und entwickeln damit komplexe Netze. Der Fluss bahnt sich neue, meist direktere Pfade. Bringen wir die Metapher zurück in die Realität: Was wir beobachten, sind konvergente Märkte, schnell wachsende Branchen und Player, neue Monopole und Disruption.

 

 

Grundpfeiler werden zur Herausforderung

 

Wie wir eingangs gesehen haben, ist Bewegung ein simples, natürliches Prinzip. Folglich könnte man annehmen, dass Organisationen gut darauf vorbereitet wären. Doch Entwicklungen wie der technologische Wandel und immer kürzere Innovationszyklen zeigen uns deutlich: Die Beweglichkeit 2 unserer Organisationen stößt an ihre Grenzen. Da Fortschrittsgeschwindigkeit und Komplexität in unseren globalen Ökosystemen an Fahrt aufgenommen haben, reicht es nicht mehr aus, sich einfach treiben zu lassen – geschweige denn den Anker zu werfen, um auf schönem Gewässer Stabilität zu erzwingen. Organisationen ist das zunehmend bewusst. Sie reagieren darauf, indem sie beispielsweise verstärkt Business Development Manager 3 oder Change Manager beschäftigen. Doch die Herausforderung greift noch tiefer. Sie rüttelt grundlegend an den Zielsystemen, an denen sich Unternehmen orientieren. Denn die entscheidende Frage ist: Was ist heute mein Maßstab für Erfolg?

 


 

Das Problem mit der Wettbewerbsfähigkeit

 

Umsatz, Wachstumsrate, Marktanteile – klassische Kennzahlen wie diese bilden die Eckpfeiler der meisten Unternehmensstrategien. Und um die absoluten und prozentualen Zahlen überhaupt bewerten zu können, werden sie in Relation zum Wettbewerb gesetzt. Wettbewerbsfähigkeit, also die Fähigkeit sich im Wettbewerb durch Vorteile zu behaupten, steht in Zeiten gesättigter Märkte ganz oben auf der Hit-Liste der Unternehmensziele. Ein Geschäftsführer aus dem Mittelstand hat den allgemeinen Tenor in einem unserer letzten Gespräche auf den Punkt gebracht: „Natürlich könnten wir vieles noch besser machen. Aber wir sind schließlich besser als der Wettbewerb, und das zählt für uns.“  Man könnte den Ansatz im positiven Sinn als pragmatisch bezeichnen, jedoch ebenso als selbstlimitierend oder gar fahrlässig. Denn bloße Wettbewerbsfähigkeit als Ziel greift viel zu kurz – zeitlich wie inhaltlich. Warum?

 

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Raus aus der Höhle!

 

Das erste Problem der starken Konzentration auf den Wettbewerb ist, dass sie mit einer verzerrten Perspektive auf die Wirklichkeit einhergeht. Es ist ein bisschen wie in Platons bekanntem Höhlengleichnis. Knapp zusammengefasst geht dieses so: Gefangene, die in einer Höhle sitzen, blicken auf Schatten von vorbeigetragenen Objekten an einer Felswand, da hinter ihnen ein Feuer flackert. Aus ihrer Perspektive halten sie die Schattenbilder natürlich für die Wirklichkeit. Dabei entscheidet also ihre Perspektive über ihr Wissen. Sie müssten diese ändern bzw. erweitern, um zu verstehen, dass es sich lediglich um Schatten der tatsächlichen, echten Objekte handelt. Mit diesem bruchstück- bzw. fehlerhaften Wissen als Entscheidungsgrundlage, ist es kaum möglich, passende Maßnahmen zu entwickeln.

 

Was Platon mit dem Fokus auf Wettbewerbsfähigkeit zu tun hat? Wenn Organisationen ihr eigenes Tun daran ausrichten, was der Wettbewerb macht, dann vertrauen sie letztlich unwissentlich darauf, dass diese die Zeichen der Zeit richtig interpretieren. Statt selbst geeignete Mechanismen aufzubauen, um die richtigen Schlüsse aus relevanten Veränderungen in der Umwelt zu ziehen, orientieren sie sich am Handeln des Wettbewerbs – der dies dann hoffentlich besser 4 tut. Erschwerend kommt hinzu: Die Orientierung am Wettbewerb ist oft der ultimative Maßstab. Dass es sich dabei jedoch nur um eine indirekte Perspektive auf Veränderungen im Ökosystem handelt, ist diesen Unternehmen nicht bewusst. Wer sich ausschließlich am Wettbewerb orientiert, ist somit Opfer seiner verzerrten Wahrnehmung. Sie unterliegen sozusagen einem competitor bias. Überspitzt formuliert kann das dann z.B. so klingen: „Die Konkurrenz nutzt neuerdings so schicke Methoden mit bunten Post-Its – lasst uns also schnell bunte Post-Its bestellen!“

 

 

Achtung vor kurzsichtigem Re-Aktionismus

 

Ein zweites Problem ist es, dass diese indirekte Wahrnehmung zu Kurzsichtigkeit und (Re-)Aktionismus führt. Bevor irgendwelche Missverständnisse aufkommen: Sich an seinen Mitstreitern zu orientieren, ist nicht per se schlecht und hat definitiv gute Seiten. Eine Wettbewerbsanalyse gibt immerhin einen Hinweis darauf, welche Maßnahmen möglich sind und andernorts bereits umgesetzt werden. Denken wir wieder an unser Schiffchen auf dem Fluss. Der Blick auf die anderen Schiffchen bringt sicherlich einige gewinnbringende Einsichten: Wir sehen, dass die Konkurrenz aus Holz länger schwimmt als die Kollegen auf Papierbasis, beobachten, welche Mechanismen zum Lenken gut funktionieren und, und, und.

 

Doch richten wir unser Schiffchen zu stark am Geschehen bei der Konkurrenz aus, laufen wir Gefahr, den eigentlichen Sinn aus den Augen zu verlieren. Führende Konkurrenten bzw. hochgepriesene Branchentrends vernebeln uns die Sicht. Ihre Tätigkeiten erscheinen uns als notwendig. Doch ist alleine der Umstand, dass jemand etwas tut, bereits Grund genug, selbst das Gleiche zu tun? Wohl eher nicht. Dennoch ist genau dieses Verhalten an der Tagesordnung: Es wird etwas gemacht, weil es andernorts bereits getan wurde. Dieser Faktor hat sicher auch in der Finanzkrise von 2008 keine unerhebliche Rolle gespielt. Bei der vorliegenden Form des Aktionismus kann man sogar kaum noch von aktivem Agieren sprechen, da doch hauptsächlich auf die Aktivitäten des Wettbewerbs re-agiert wird. Besser trifft es daher wohl der Begriff Re-Aktionsmus.

 

 

Teleskop statt Mikroskop

 

Ein drittes Problem das resultiert, wenn Unternehmen den Wettbewerb zum Maßstab erheben: Sie werden zu einer starken Innenausrichtung verleitet. Denn die wettbewerbszentrische Ausrichtung unterstützt die Entwicklung gesättigter Märkte. Durch den außerordentlichen Fokus auf die Konkurrenz, laufen wir Gefahr uns gegenseitig zu imitieren. Einen First-Mover-Vorteil zu halten ist heute schwerer denn je und erfordert präzise Positionierungsarbeit. Es dauert nicht lange, bis ein Markt besetzt ist. Da sich Angebote auf den Märkten immer stärker ähneln, zählt ab dann vor allem Performanz und Effizienz. Organisationen konzentrieren sich in der Folge überdurchschnittlich auf ihr Innenleben, um diese Stellschrauben zu betätigen. Das Schiffchen wird so lange weiter optimiert, bis es auf dem gleichen Gewässer bessere Leistung als die anderen bringt. Doch viele überlebenswichtige Faktoren bleiben in der Wettbewerbsperspektive unberücksichtigt. Was, wenn ein Sturm aufzieht oder plötzlich ein Wasserfall die Route kreuzt? Spätestens jetzt sollte jedem klar sein, dass eine reine Wettbewerbsorientierung hinkt. Diese konzentriert sich wie ein Mikroskop nämlich ausschließlich auf das mikroökonomische Umfeld und vernachlässigt alle weiteren, äußeren Faktoren. Was es braucht, ist der zusätzliche Blick durch das Teleskop in das weitere Umfeld.

 


 

Zielsystem moderner Organisationsevolution

 

Wir haben gesehen, dass Organisationen (neu) erlernen müssen, sich in ihrem Ökosystem zu bewegen – nicht nur im Mikro-, sondern auch im Makroumfeld. Vor diesem Hintergrund haben wir uns dann den etablierten Maßstab Wettbewerbsfähigkeit betrachtet und erkannt, dass sich dieser durch seine indirekte, re-aktive und nach Innen gerichtete Perspektive nur wenig eignet, um dem Anspruch der Beweglichkeit gerecht zu werden. Nun ist es Zeit nach vorne zu schauen: Welche Ziele können Organisationen heute Orientierung geben? Was ist ein guter Maßstab für Erfolg? Wir benötigen heute verstärkt das, was der wettbewerbsorientierten Perspektive fehlt: Weitblick und ein hohes Maß an Eigeninitiative.

 

 

Weitblick, oder auch: Der Blick aus dem Fenster

 

Organisationen brauchen Weitblick. Denn was heute gut ist und funktioniert, interessiert schon morgen oft nicht mehr. Das heißt nicht, dass Organisationen in einer Glaskugel die Trends der Zukunft ablesen müssten. Dies wäre auch schlichtweg nicht möglich. Vor allem nicht in der hohen Komplexität und Dynamik des Fortschritts von heute. Was Stattdessen aber machbar ist: Regelmäßig einen scharfen Blick aus dem Fenster werfen. Wie Organismen müssen Organisationen ständig mit der Außenwelt interagieren, auf deren Veränderung reagieren und sich selbst anpassen. Das ist der natürliche Prozess der Evolution. Um in der biologischen Metapher zu bleiben: Es braucht dafür Adaptionsfähigkeit.

 

Das Konstrukt Organisation benötigt also eine Art Radar, um Veränderungen der Außenwelt direkt aufzunehmen, sie zu evaluieren und daraus Maßnahmen für sich abzuleiten. Unser Schiffchen auf dem Fluss sollte seinen Blick von den Weggefährten besser auf die gesamte Umgebung lenken. Was macht der Wind? Wie sieht der Himmel aus? Zeichnen sich Veränderungen der Wasserbeschaffenheit ab? Dabei geht nicht darum, alles zu planen. Dass Planbarkeit heute kaum noch möglich ist, haben wir zum Beispiel hier ausführlich und anschaulich beschrieben. Es geht vielmehr darum, vorbereitet zu sein und Strukturen zu schaffen, die es uns erlauben, rechtzeitig und schnell reagieren zu können – eben beweglich zu sein. Organisationen müssen sich adaptiv aufstellen, im Mindset wie auch strukturell.

 

 

 

Selbst ist die Organisation

 

Die zweite Fähigkeit, die für Organisationen heute zählt, ist ein hohes Maß an Eigeninitiative. Anstatt zu reagieren 5 sollten Organisationen selbst die Initiative ergreifen. Schließlich ist ein sich schnell änderndes Umfeld nicht zwingend eine Bedrohung, sondern bietet gleichzeitig reichlich Chancen, Neues zu kreieren – eine Frage der Perspektive. Was es dazu braucht ist Innovationsfähigkeit. Dabei rede ich nicht davon, bestehende Dinge ein bisschen besser zu machen und beispielsweise Produkte um einzelne Features zu erweitern, in einer neuen Version schlanker oder leichter zu machen 6.  Es geht um antizipierendes Handeln und das Setzen neuer Standards.

 

Wie das ohne Glaskugel funktionieren kann? Ausgangsbasis sind ein aktives Radarsystem, welches hohe Sensibilität für Veränderungen besitzt, in Kombination mit dem Mut, darauf basierende Hypothesen und Szenarien zu testen. Sogar auf die Gefahr hin, dass sie nicht den gewünschten Erfolg bringen. Es gilt, den eigenen Wahrnehmungsraum für Lösungen zu öffnen, die eventuell nicht „direkt auf der Hand“ liegen und so beispielsweise unser Schiffchen als Papierflieger über den Wasserfall gleiten zu lassen. Ein gutes Radarsystem, eine Test-&-Adapt-Attitüde sowie ein Quäntchen Glück können neue Ansätze zum Fliegen bringen.

 

 

 

Zusammenwirken der Ziele

 

Die Schule des Wettbewerbsfokus hat Unternehmen erzogen, sich auf ihr Innenleben zu konzentrieren und Bestehendes reaktiv zu optimieren. Was moderne Organisationen allerdings verstärkt brauchen, ist jeweils den Gegenpol – den Blick nach Außen und durch Eigeninitative getriebenes Handeln.

 

Für langfristige organisatorische Beweglichkeit braucht es also vor allem ein Zusammenspiel von Adaptions- und Innovationsfähigkeit, wobei letztere sicherlich die Königsklasse darstellt. Nichts desto trotz wachsen beide Fähigkeiten auf dem gleichen Nährboden: Einem Mindset, das über ein sensibles Radar und eine Test-&-Adapt-Herangehensweise verfügt, sowie flexible Strukturen innerhalb der Organisation. Mit der Orientierung an diesen Zielen ist die Ausrichtung am Wettbewerb nicht mehr von Nöten, denn die Position am Markt ist letztlich das Ergebnis der Maßnahmen aus übergeordneten Zielen.

 

Ein Blick auf den Wettbewerb lohnt dennoch nach wie vor. Im Vergleich zu seinem heutigen Stellenwert sollte der Wettbewerbsfokus allerdings eine Abstufung erhalten und als das verstanden werden, was er letztlich ist: Ein Bruchteil des mit dem Radar gescannten Umfelds.

 

Diese Sichtweise auf das Zielkonstrukt der Organisationsevolution eröffnet zudem eine ganz andere Perspektive auf Märkte: Wettbewerber werden zu Mitgestaltern. Competition zu Collaboration. Gegeneinander zu Miteinander. Einzellösungen zu ganzheitlichem Fortschritt. Doch das ist nochmal ein anderes Thema, das ich in einem anderen Beitrag aufgreifen werde.

 

 

Die Autorin

Sarah Eisenmann

Portrait Sarah Eisenmann

Sarah ist Berater bei Eck Consulting und begleitet dort Unternehmen aus verschiedenen Branchen durch die digitale Transformation. Ihre Expertise liegt in den Bereichen Digital Collaboration, Customer Centric Organization und Digital Business Models. Außerdem experimentiert sie gerne mit neuen Methoden aus Design Thinking & Co. Nach verschiedenen Tätigkeiten in Start-Up, Industrie- und Handelskonzernen ist sie seit 2015 bei Eck Consulting.

 

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