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Digital Leadership – Eine Einführung

Lesedauer = ca. 12 Minuten

Dies ist der erste Artikel einer Serie zum Thema Digital Leadership. Es handelt sich um eine übersetzte und leicht überarbeitete Fassung meines im Original auf Medium in englischer Sprache erschienen Artikels Digital Leaderhip: Leading Successfully In The Age Of Digital Transformation – Part 1: An Introduction.

 

In den letzten acht Jahren hatte ich die Gelegenheit, an zahlreichen digitalen Transformationsprojekten mitzuwirken. Einige waren ziemlich erfolgreich und schufen messbare Resultate für die Kunden, andere verliefen nicht ganz so optimal. Woran lag es, dass die Resultate teilweise stark divergierten? Im Laufe der Zeit gelang es uns, aus diesen Erfahrungen die kritischsten Erfolgsfaktoren für digitale Transformationsprojekte herauszukristallisieren – z.B. die Qualität der Umsetzung, den Aufbau der notwendigen Ressourcen oder die Implementierung der geeigneten Organisationsstrukturen und Prozesse, um nur ein paar zu nennen.

 

Wenn es allerdings darum geht, eine traditionelle Organisation in ein Unternehmen zu verwandeln, das Digital als fixen Bestandteil seiner DNA hat, ist der wichtigste Erfolgsfaktor gleichsam der am schwierigsten zu kontrollierende: Leadership. Natürlich ist dies ein weitgefasster Begriff, unter dem die unterschiedlichsten Dinge verstanden werden können. Deshalb komme ich in Kürze zu einer Definition. Bevor wir jedoch in die Theorie eintauchen, will ich die Bedeutung von Digital Leadership zunächst anhand einiger Beispiele illustrieren. Gestatten Sie mir eine simple Frage:

 

Was haben viele der meistzitierten Fallstudien gemein, in denen erfolgreiche digitale Transformationsunterfangen beschrieben werden?

 

Richtig: Direkte und ernstzunehmende Unterstützung des jeweiligen Vorhabens durch das Spitzenmanagement. Aber werfen wir einen Blick auf einige der Cases, die einem auf jeder Konferenz zum Thema Digitalisierung über den Weg laufen.

 

Vielleicht erinnern Sie sich an Dell Hell, den großen Shitstorm, dem sich Dell ausgesetzt sah 1 nachdem Jeff Jarvis das Unternehmen öffentlich kritisiert hatte. Das Ergebnis dieser Eskapade: Dell lancierte einige innovative, digitale Initiativen – z.B. IdeaStorm, die vielleicht bekannteste unternehmenseigene Crowdsourcing-Plattform, oder das Social Media Listening Command Center, ein beinahe revolutionäres Unterfangen damals in 2010. Treibende Kraft hinter all diesen Aktivitäten? Michael Dell – Gründer, damaliger Aufsichtsrat und mittlerweile wieder CEO von Dell – höchstpersönlich (vgl. z.B. hier und hier).

 

Oder betrachten wir das Wiedererstarken von SAP: Nachdem es „Modeerscheinungen“ wie SaaS oder die Cloud anfänglich völlig verschlief, schaffte das Unternehmen schließlich die Kehrtwende. Heute kann es ein ansehnliches Portfolio an Cloud-Lösungen, Plattformen für externe Entwickler und ein agiles Entwicklungssystem vorweisen. Was geschah? Hasso Plattner, Gründer und Aufsichtsratsvorsitzender 2, entließ den CEO, ersetzte ihn mit zwei Co-CEOs und diktierte ihnen persönlich die dringlichsten Aufgaben ins Pflichtenheft.

 

Zwei von vielen Beispielen die zeigen: Die erfolgreichsten digitalen Transformationsunterfangen zeichnen sich durch Top-Führungskräfte aus, die diese offen unterstützen oder gar vorantreiben. Ebenfalls ins Feld führen könnte man auch

 

allesamt Unternehmen, die oft als Vorreiter der Digitalisierung bezeichnet werden und deren Spitzenmanagement eine führende Rolle in diesem Prozess einnimmt. (Die Liste ist mitnichten abschließend und gibt nicht vor es zu sein. Sollten Sie weitere Beispiele von wichtigen digitalen Anführern haben, freuen wir uns über einen Hinweis!)

 


 

„Leadership“ verstehen

 

Nachdem wir nun also den Zusammenhang zwischen einem erfolgreichen, digitalen Transformationsvorhaben und der aktiven Rolle, die das Management darin zu spielen hat etabliert haben, lassen Sie uns zur angekündigten Definition von Leadership kommen.

Beziehungsweise… lassen wir das! Statt einer wohlformulierten Definition 3, die letzten Endes allerdings doch unvollständig bliebe, will ich lieber anhand einiger Stichpunkte die wichtigsten Aufgaben des Führungsjobs benennen:

 

  • Entscheidungen treffen
  • Mitarbeiter motivieren und inspirieren
  • Mit gutem Beispiel vorangehen
  • Eine gemeinsame Vision schaffen
  • Eine Umgebung schaffen, in der Menschen wachsen und reüssieren können

(An dieser Stelle sei angemerkt, dass ich Verfechter der Idee bin, dass es einen Unterschied zwischen einer Führungspersönlichkeit (Englisch „Leader“) und einem Manager gibt; eine weitsichtige Erkenntnis, die Abraham Zaleznik 1977 popularisierte.)

 

Die Auflistung zeigt: Gute Führung basiert teilweise auf Wissen und intellektuellem Vermögen – andernfalls würde sich das Treffen kluger Entscheidungen auf Dauer schwierig gestalten – gleichzeitig ist jedoch ein hoher Grad an Soft Skills gefragt.4

 


 

Das Führungshandwerkszeug

 

 

 

Aus den oben genannten Aspekten lässt sich das wichtigste Handwerkszeug für erfolgreiche Führung ableiten:

 

   

  • Mit (großen Mengen an) Informationen umgehen und die richtigen Schlüsse daraus ziehen
  • Kommunizieren
  • Strukturen schaffen und gestalten

Dabei sollte man nicht vergessen: Führung ist nicht gleichzusetzen mit Physik; sprich es ist keine präzise Wissenschaft. Es mag durchaus sehr erfolgreiche Führungspersönlichkeiten geben, die in zwei dieser Punkte schlecht sind, während andere in allen drei sehr gut sein mögen und dennoch keine herausragenden Anführer sind. In den meisten Fällen allerdings sollte der Werkzeugkoffer einer ambitionierten Führungskraft zumindest zwei dieser Skills enthalten, so sie erfolgreich sein will.

 


 

Und was ist dann Digital Leadership?

 

Basierend auf diesem allgemeinen Verständnis von Führung bzw. Leadership will ich nun spezifischer werden und das Konzept der Digital Leadership erklären. Darum soll es in dieser Serie schließlich gehen.

 

Leider ist dies auch die Stelle, an der es sich etwas verfahren gestaltet. Denn erstens, gibt es noch keine etablierte Definition und zweitens, hat der Begriff verschiedene Bedeutungsebenen und wird zumeist wenig trennscharf verwendet. Einige Menschen referenzieren nur eine der Ebenen, wenn sie von Digital Leadership sprechen, während andere – mich eingeschlossen – das Thema eher als ganzheitliches Phänomen begreifen. Hier also die drei Dimensionen von Digital Leadership, die als definitorische Grundlage für die weitere Serie dienen:

  1. Leadership mit Hilfe digitaler Anwendungen (z.B. Plattformen für Mitarbeiter-Feedback, CEO Blogs o.ä.)
  2. Führung von Digital Natives
  3. Leadership während des Prozesses der digitalen Transformation

 

Die letzte Dimension wird im Zentrum dieser Serie stehen, da sie die komplexeste und – in einigen Fällen – die kritischste für viele Unternehmen darstellt. Zudem ist sie eng mit den anderen zwei Dimensionen verquickt, weshalb diese nicht zu kurz kommen werden.

 

Dimensionen Digital Leadership

Dimensionen Digital Leadership

 

 

Ein kurzer Blick auf die drei Dimensionen von Digital Leadership

 

An dieser Stelle will ich nur einen kurzen Eindruck davon vermitteln, was sich hinter jeder der drei Dimensionen verbirgt. In den folgenden Teilen der Serie werden wir dann einzelne Aspekte herausgreifen und vertiefen.

 

1. Leadership mit Hilfe digitaler Anwendungen

 

Während einfach zu nutzende, digitale Anwendungen immer normaler wurden, begann sich die Kommunikationskultur ebenfalls zu verändern. 5 Folglich gibt es einige kluge Führungskräfte, die auf digitale Anwendungen setzen und sehr gute Ergebnisse erzielen. Sie haben verstanden, dass diese Tools gänzlich neue Möglichkeiten bieten, um ihre Führungsaufgaben zu erfüllen. Lassen Sie uns mit dem zuvor beschriebenen Führungshandwerkszeug im Hinterkopf einen Blick darauf werfen, wie digitale Tools dabei helfen können, in jeder Kategorie bessere Ergebnisse zu erzielen:

 

Mit (großen Mengen an) Informationen umgehen und die richtigen Schlüsse daraus ziehen

 

Kommunizieren

 

Strukturen schaffen und gestalten

 

2. Leadership von Digital Natives

 

Digital Natives drängen weltweit unweigerlich auf den Arbeitsmarkt. Einige Leute glauben anscheinend, dass es sich bei ihnen um eine gänzlich neue Spezies handelt, die Führungskräften radikal neue Herangehensweisen und Kompetenzen abverlangt 7. Das scheint mir doch etwas weit hergeholt.

 

Denn zunächst sollten wir festhalten: Digital Native ist nicht gleich Digital Native. Es gibt durchaus Menschen die 1985 oder später geboren wurden, die nicht grundsätzlich alle Autoritäten in Frage stellen, always-on sind oder ihr Leben Großteils ins Internet verlagert haben (wenngleich dieser zum Digital Native-Klischee gewordene Typus natürlich existiert).

 

Daher besteht, anders als einige Leute uns glauben machen wollen, kein Grund zur Panik, wenn die Digital Natives ins Unternehmen kommen. Kaum ein neuer Mitarbeiter wird Ihnen kündigen, nur weil Sie kein hippes Enterprise Social Network betreiben. Derlei Szenarien sind Märchen, mit denen ängstlichen oder gelangweilten Managern neue Projekte schmackhaft gemacht werden sollen.

 

Allerdings, wie so oft, steckt auch in solchen Narrationen zumindest ein Quäntchen Wahrheit.  Tatsächlich legt die Generation der Digital Natives hohen Wert darauf, sich individuell ausleben zu können, Dinge zu tun, die ihr persönlich wichtig sind und einen hohen Grad an Flexibilität zu haben. Basierend auf diesen Wertvorstellungen sind natürlich diejenigen Unternehmen im Vorteil im Kampf um jene jungen Talente, die ein entsprechendes Umfeld vorweisen können.

Unternehmen also, die eine flexible und dynamische Arbeitserfahrung (zugehörige Buzzwords u.a.: Byod, Nomadenarbeit, agile Projekte) bieten, denen es gelingt, eine glaubwürdige und unterstützenswerte Vision zu formulieren und in denen jeder Mitarbeiter in der Lage ist, sich einzubringen und zu glänzen – nicht nur der jeweilige Vorgesetzte. Immer wenn ein Mitarbeiter die Wahl zwischen mehreren Arbeitgebern hat, können diese kulturellen Faktoren entscheidend sein.

 

Im Kontext der digitalen Transformation wird Kultur besonders wichtig. Denn in dieser Materie erfahrene Mitarbeiter sind rar und begehrt, weshalb sie in der Regel die Wahl haben. Aus diesem Grund verdienen z.B. Spitzenentwickler (zu Recht) mehr als ihre Manager. Und viele Unternehmen, die nicht Google, Facebook oder Super-angesagtes-Startup heißen, scheitern gänzlich daran solche Mitarbeiter zu rekrutieren, obwohl sie ihnen Spitzengehälter offerieren.

Hat ein Unternehmen also den Aufbau gewisser digitaler Fertigkeiten als erfolgskritisch identifiziert, muss es sich ebenfalls fragen, welche Schritte notwendig sind, um das entsprechende Talent an Bord zu holen. Sobald auf dieser To-do-Liste das Wort Kultur erscheint, handelt es sich um ein Führungsthema. Spannende Fragen für Führungskräfte, die plötzlich Digitalspezialisten führen müssen, sind zum Beispiel: Wie führe ich, wenn ich nicht verstehe, an was meine Mitarbeiter genau arbeiten, aber weiß, dass es sich um wichtige Themen handelt? Welche Instrumente brauche ich, damit Führung unter solchen Bedingungen gelingen kann? Wie treffe ich in einem derartigen Szenario Entscheidungen?

 

3. Leadership während des Prozesses der digitalen Transformation

 

Die digitale Transformation ist eine große Herausforderung, die Unternehmen einiges abverlangt, z.B. sollten sie:

 

  • Ihre Umwelt hinsichtlich digitaler Entwicklungen monitoren, die für das eigene Geschäft relevant sind (bspw. neue Distributionskanäle, neue Wettbewerber, verändertes Kundenverhalten)
  • darauf basierend identifizieren, welche Fähigkeiten und Ressourcen sie benötigen – entlang der gesamten Wertschöpfungskette und in allen Funktionen
  • die entsprechenden Fähigkeiten und Ressourcen aufbauen und dazu u.a. die entsprechenden Personen einstellen und bestehende Mitarbeiter mit auf die Reise nehmen
  • die organisatorischen Rahmenbedingungen schaffen, in denen die Anstrengungen auch tatsächlich Früchte tragen können
  • sicherstellen, dass all dies in agiler Form geschieht.

Denn digitale Transformation ist letztlich die Fähigkeit einer Organisation sich konstant an eine Umweltbedingung anzupassen, die sich mit hoher Geschwindigkeit ständig verändert, wobei das Ende der Entwicklung nicht absehbar ist.

 

Für die meisten Organisationen ist dies kein leichtes Unterfangen; es verlangt ihren Führungskräften einiges ab. Zunächst brauchen sie die Einsicht, dass es sich bei der Digitalisierung überhaupt um ein relevantes Thema handelt, dann die Bereitschaft, die notwendigen Ressourcen bereitzustellen und obendrein den Willen, den Veränderungsprozess persönlich voranzutreiben. Doch damit nicht genug, denn die Herausforderungen gehen weiter. Wie genau, erörtern wir detailliert im weiteren Verlauf dieser Serie.

 


 

Zusammenfassung

 

Zum Auftakt der Serie haben wir zunächst betrachtet, welche Rolle Führung im Rahmen von digitalen Transformationsbemühungen spielt. Anschließend haben wir ein gemeinsames Verständnis davon geschaffen, was Führung bzw. Leadership im Allgemeinen bedeutet und haben uns genauer mit dem Führungshandwerkszeug befasst. Darauf folgte ein genauer Blick darauf, wie unterschiedlich der Begriff Digital Leadership konnotiert ist und haben die drei Dimensionen von Digital Leadership herausgearbeitet, um den Begriff künftig deutlich präziser verwenden zu können:

      • Leadership mit Hilfe digitaler Anwendungen (z.B. Plattformen für Mitarbeiter-Feedback, CEO Blogs o.ä.)
      • Führung von Digital Natives
      • Leadership während des Prozesses der digitalen Transformation

 

Abschließend haben wir dann einen ersten Blick in die unterschiedlichen Dimensionen geworfen und uns einen ersten Eindruck davon verschafft, vor welche Herausforderungen jede von ihnen die Führungskräfte unserer Zeit stellt.

 

Abschließende Bemerkungen und Ausblick

 

Im nächsten Beitrag zu dieser Serie werden wir tiefer in das Thema digitale Transformation eintauchen und untersuchen, wie es die Anforderungen an gute Führung verändert. Wer es nicht abwarten kann, bis die deutsche Fassung erscheint, kann den zweiten Teil hier bereits in der englischen Originalversion lesen.

Der Autor

 

Thomas Euler

Portrait Thomas Euler

Thomas Euler ist Geschäftsführer der Eck Consulting GmbH. Zuvor hat er als Mitarbeiter der ersten Stunde von Klaus Eck vielfältige Erfahrungen in den unterschiedlichsten Branchen gesammelt. Dabei begleitete das Unternehmen bereits durch mehrere Etappen seiner Entwicklung. Den Schwerpunkt seiner Beratertätigkeit sieht er im Lösen analytisch-strategischer Managementaufgaben der Digital Economy.

 

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